Au sommaire de
l’Observatoire du succès 2026 :
88 pages d’études, d’interviews, d’analyses, de statistiques, de conclusions, d’enseignements.
L’Observatoire du Succès est établi par le cabinet Progress Associés avec l’institut Viavoice. Un indicateur qui résulte d’un sondage quantitatif auprès de 1.000 salariés et de 150 dirigeants et cadres dirigeants, enrichi par 34 entretiens qualitatifs.
Cette deuxième édition de l’Observatoire du succès dit encore que le succès est bien entendu affaire de méthode, mais également d’un alliage entre deux contrastes :
- La détermination pour affronter les défis malgré les épreuves qu’ils annoncent ;
- L’humilité pour s’adapter et peut-être réviser, plus encore que par le passé, les orientations choisies ;
La détermination est celle de la stratégie ; l’humilité est celle des choix du court terme.
• D’abord, 96 % des dirigeants déclarent que leur entreprise actuelle a du succès.
67 %, comme une majorité des salariés, définissent par ailleurs le succès comme une trajectoire davantage qu’un but précisément atteint.
• Ensuite, à rebours d’une vision qui ferait croire à un désengagement massif et systématique au travail, une part significative de salarié est disposée à consentir à des efforts pour le succès professionnel : changer d’entreprise voire accepter des horaires contraignants. 3 salariés managers sur 4 sont par ailleurs satisfaits, contre les idées reçues, de l’alignement des visions entre la leur et celle de la direction.
Dans un contexte français souvent dominé par le discours du déclassement et de la défiance, ces deux signaux constituent une surprise… et un motif de lucidité optimiste.
Trois ans après une première édition marquée par le choc de la crise sanitaire qui avait fait émerger la notion de résilience pour qualifier les comportements réactionnels, le logiciel mental des dirigeants a basculé. 78 % considèrent désormais que le succès passe d’abord par le changement et l’adaptation permanente. Il ne s’agit plus seulement de résister aux crises, mais de transformer en profondeur les modèles, les offres, les organisations et parfois même les métiers.
Dans un monde où l’IA, la transition écologique et les nouvelles attentes au travail rebattent les cartes, réussir signifie apprendre à évoluer en continu et s’adapter à des situations mouvantes et incertaines. Le succès est à ce titre, et plus que jamais, un mouvement.
Autre bascule majeure : la réussite n’est plus pensée comme une course au podium.
Près de 8 dirigeants sur 10 préfèrent “être bons et réussir dans la durée” plutôt que « d’être les meilleurs ». Le succès se mesure moins à l’éclat d’une victoire qu’à la capacité à traverser les cycles, à rester solide, et à progresser dans le temps long.
Signe le plus frappant de cette transformation : le fait de « faire grandir leurs équipes » est identifié par les dirigeants interrogés comme leur première motivation quotidienne.
Le succès n’est plus seulement ce que l’entreprise produit, mais ce qu’elle permet à ses femmes et ses hommes de devenir. Dans un monde de transformations rapides, la capacité à développer les talents devient le socle le plus sûr de la performance future.
Si les indicateurs financiers sont un prérequis, ils ne suffisent plus. Le succès déborde désormais largement des murs de l’entreprise. Pour un nombre croissant de dirigeants, il se mesure aussi à l’aune de l’impact environnemental, social et sociétal.
Le temps est loin où la seule rentabilité définissait la valeur d’une entreprise : elle est désormais perçue comme un acteur de transformation du monde, intégré dans des sociétés qui, elles aussi, se transforment.
Dans ce contexte, le rôle du dirigeant se redéfinit en profondeur. Il ne s’agit plus d’imposer une direction, mais de faire tenir ensemble des exigences parfois contradictoires : court et long terme, performance et sens, innovation et stabilité.
Le succès repose désormais sur quelques leviers clés : une vision claire et sa bonne exécution, la capacité à créer un collectif, à recruter et embarquer les talents, à travailler sur soi — et surtout, à susciter la confiance — confiance des équipes, des clients et des actionnaires — devenue l’un des actifs les plus rares et les plus décisifs dans un monde durablement incertain.
Il n’y a pas un modèle unique de succès, mais plusieurs chemins
L’Observatoire du succès identifie quatre grandes figures de dirigeants : les Visionnaires, les Bâtisseurs, les Pionniers et les PRO’s (pragmatiques, réalistes et optimisateurs) — qui incarnent quatre manières différentes de penser et de construire le succès.
Une même conclusion s’impose : il n’existe plus de recette unique. Le succès est pluriel, contingent et toujours à reconstruire.
L’Observatoire du Succès 2026 entend dépasser la logique du constat. Il débouche sur un outil opérationnel : le Radar du succès. Conçu comme un instrument de pilotage, il permet aux dirigeants de visualiser les différentes dimensions du succès — performance, dynamique humaine, collectif, impact, capacité d’exécution, leadership.
Il aide à poser un diagnostic, à repérer les décalages entre la situation actuelle et les objectifs, à identifier les marges de progression et à structurer des axes de travail partagés entre dirigeants, équipes de direction et actionnaires.